Wie Topmanager sich vor Publikum inszenieren

 

 Elisabeth Weyermann über das nach wie vor aktuelle Buch von Brigitte Biehl


Ansehen und Kompetenz eines Unternehmens hängen heute mehr denn je von der möglichst wirkungsvollen Selbstinszenierung der Chief Executive Officer (CEO) ab. Sie sind als Flaggenträger die Stars auf der Wirtschaftsbühne. Damit sie als Bühnendarsteller bei ihren grossen Auftritten auch halten, was von ihnen erwartet wird, setzen die grossen Unternehmen Mittel ein, wie sie formal vor allem das Theater kennt.

Brigitte Biehl analysierte in ihrem vor zehn Jahren erschienen Buch mit den kritischen Augen der Theaterwissenschaftlerin, wie sich Topmanager, die alles andere als geschulte Schauspieler sind, dabei anstellen. Zu diesem Zweck hat sie die Chefs der dreissig Dax-Unternehmen in Deutschland von 2002 bis 2006 unter die Lupe genommen. Besonders oft kommt in ihrer Inszenierungsanalyse ein Schweizer vor: Josef Ackermann, der damalige Vorstandschef der Deutschen Bank.

 

Joe Ackermann

 

Realität entsteht durch Darstellung

 

Mit dem Theater als «Referenzpunkt» beschreibt Biehls Inszenierungsanalyse die Wirkung der «Spielweise» der Auftretenden, Faktoren wie die Szenographie einschliesslich Bühnenkonzeption, Bühnenbild und Licht, die Kleidung, die Körpersprache einschliesslich Gestik und Mimik, die Rhetorik der Reden und die Dramaturgie der Antworten auf Fragen aus dem Publikum. Sie hat mit Aktionärsversammlungen, Bilanzpresse- und Analystenkonferenzen drei Veranstaltungsarten gewählt und zeigt, wie die Topmanager ihren Kommunikationsstil auf diese drei Zielgruppen abstimmen.

 

«Auch die Stimme muss (…) wie alle andern Elemente der Inszenierung den richtigen Kompromiss zwischen maskenhafter, unpersönlicher Perfektion und aussagekräftiger individueller Untauglichkeit finden.» Brigitte Biehl

 

Biehl vergleicht die Rolle, die der moderne Manager zu spielen hat, mit der Performance im postdramatischen Theater: Realität entsteht durch Darstellung, geschickte Inszenierung. Die Handlung auf der Bühne wird real vollzogen, Präsenz und Ausstrahlung des Schauspielers, nicht die Verkörperung einer Figur sind massgeblich. Darsteller blicken und sprechen den Zuschauer direkt an, holen ihn ins Geschehen. Damit wird, wie die Autorin schreibt, die „vierte Wand“, die im klassischen Theater Parkett und Bühne trennt, eingerissen. Die Betrachterin und der Betrachter müssen eine neue, eigene Botschaft konstruieren und werden zu Mitschöpfern des Kunstwerks.

 

Das Theater auf der Wirtschaftsbühne

 

Regisseure auf der Wirtschaftsbühne sind PR- und Eventberater. Auf dem Parkett sitzen Journalisten, Analysten und Aktionäre. Sie schaffen als Rezipienten das Kunstwerk oder vielmehr Image des Selbstdarstellers auf der Bühne. Wie Theaterbesucher wissen sie nicht immer, ob bewusste Dramaturgie oder Versagen im Spiel ist, wenn der Manager lange zögert, bevor er eine Frage beantwortet. Allerdings gibt es - so Biehl - einen grundlegenden Unterschied zwischen der Manager-Selbstdarstellung und der Rollen-Inszenierung im Theater: «Die Parallele endet dort, wo die Kunst nicht nur verhüllt, sondern die Welt des Scheins auch entlarvt, um Interpretationsmöglichkeiten zu eröffnen – ohne das Publikum in seiner Meinung beeinflussen zu wollen.» Die Inszenierung von Topmanagern hat hingegen zum Ziel, die Meinung des Publikums im gewünschten Sinne zu beeinflussen, Wertschöpfung in Form von Vertrauen in die Geschäftspolitik des Unternehmens zu erzielen. Damit ist auch angetönt, dass die inszenierten Kommunikationsmassnahmen, um die es im Kern geht, zuweilen auch den Beiklang von etwas Unehrenhaftem haben, Manipulation genannt.

 

Wie viel Profil darf ein Manager zeigen?

 

Selbstdarstellung, schreibt Biehl, ist niemals neutral, sondern immer zielorientiert. Sie verstärkt einige Faktoren und rückt andere in den Hintergrund. Eine wünschenswerte Wirklichkeit wird inszeniert. Wer sich präsentiert, exponiert sich aber auch. Der nach allen Regeln der Kunst vorbereitete Redetext ist das eine, wie er «live» vorgetragen wird, das andere. Das Publikum kann Unstimmigkeiten leichter wahrnehmen, als wenn es dieselben Worte im Hochglanzjahresbericht liest. Unstimmig wirkt, wenn Aussagen, Körpersprache und Rhetorik nicht zusammenpassen wollen.

 

«Es ist nicht wichtig, ob der Auftritt authentisch ist, sondern ob er authentisch wirkt. Für den Zuschauer zählt nicht die Wahrheit, sondern etwas wie die „Wahr-Schein-lichkeit“. Das ist das Theaterparadox: Authentizität muss glaubhaft gefälscht werden.» Brigitte Biehl

 

Die Autorin hat bei den beobachteten deutschen Topmanagern festgestellt, dass sie bei ihren Auftritten versuchen, stabile Grundsätze zu verkörpern und Leidenschaft, sofern sie über solche verfügen, zügeln oder sich bemühen, gar keine spüren lassen. Ihre Auftritte seien nicht zu vergleichen mit gewissen «Bühnenhelden» der internationalen Finanzszene, wie etwa dem fast 80jährigen Warren Buffet, US-Investor und heute der reichste Mann der Welt, der vor 20'000 Aktionären fünf Stunden lang auf Zuruf improvisiert Fragen beantwortet und hinterher noch ein Lied auf der Ukulele zum Besten gibt. Auch das gekonnt und souverän. Im Vergleich mit einem Buffet nehmen sich deutsche Topmanager, so Biehl, trotz allenthalben postulierter «Kreativität», «Nonkonformität» und «Kommunikationsfreude» wie «risiko- und konfliktscheue Anpasser» aus, denen die schlichte Angst um Karriere, der Branchenslang, die Dresscodes, Begrüssungsfloskeln und Benimmregeln alle Ecken und Kanten abgeschliffen hätten. Denn wer Profil zeige, biete unerwünschte Angriffsflächen. Nie käme es einem deutschen Topmanager in den Sinn, eine Aktionärsversammlung als «Woodstock für Kapitalisten» (Buffet) zu bezeichnen.

 

In unseren Breitengraden wird vom Manager erwartet, dass er sich gut darstellt und gut kommuniziert, aber innerhalb gewisser Grenzen bleibt. So hat Biehl festgestellt, dass Wirtschaftsjournalisten an Bilanzpressekonferenzen «sanfte Töne» bevorzugen. Zwar kommen sie ihrer Chronistenpflicht nach und wollen in erster Linie wissen, wie es dem Unternehmen tatsächlich geht und wer die treibende Kraft dahinter ist, statt hohle Phrasen und PR- Gags ungefiltert in die Öffentlichkeit zu tragen. Aber mehr noch als «Widersprüche zwischen Worten und Taten» monieren sie «arrogantes Auftreten».

 

Wie CEOs benotet werden

 

Selbstinszenierung bedeute zunächst einmal mit theatralen Mitteln zu kommunizieren. Wie auf der Bühne die Wahrheit ohne Schminke oft nicht zu erkennen sei, so helfe «seriöse Kleidung» dem Manager, sich gegenüber andern auszudrücken und verständlich zu machen. Die Stoffqualität des Anzugs symbolisiere Gewalt und kläre die Herrschaftsverhältnisse unter den anwesenden Managern, Analysten und Journalisten. Der feine Zwirn kläre ausserdem die Machtverhältnisse zwischen den Geschlechtern. Frauen würden an den Veranstaltungen der Dax-Chefs ausschliesslich «Hostessenfunktion» einnehmen und mit Kaffe und Wasser über die Bühne eilen. Sie stellten auf der Bühne also keine Charaktere dar, sondern seien wie Bühnendiener eingesetzt, die Requisiten sortieren, während die Vorstellung läuft. Biehl: «Das Bühnenensemble des so fortschrittlichen Unternehmertums könnte, abgesehen vom trendigen Einreiher und moderner Technik, auch in einer antiken Tragödie auftreten, in einer Inszenierung auf der Shakespeare-Bühne, im Herren-Theater im puritanischen England oder in einem mittelalterlichen Mysterien- und Passionsspiel.» Frauencharaktere sind damals von Männern und Knaben dargestellt worden. Auf der «Wirtschaftsbühne» hingegen, seinen im «Skript» - auch im Gegensatz zu den Hochglanzprospekten der Unternehmen - meist gar keine Frauenrollen vorgesehen.

 

«Die Protagonisten der antiken Tragödie machen auf ihre Wehrlosigkeit und Verwirrung gegenüber den Geschehnissen aufmerksam und der postdramtische Performer will sich mit gehetzter Stimme der neoliberalen Nutzbarmachung seines „Humankapitals“ verwehren.» Brigitte Biehl

 

Für Leidenschaft sorgt die Technik

 

Was punkto Personalisierung aus besagten Gründen nicht möglich ist, wird dafür an den Veranstaltungen der Wirtschaft mit dem Bühnenbild kompensiert: Hier ist mit allen Mitteln der Bühnentechnik Dynamik gefragt, eine Dynamik, die zukunftsweisende Geschäftsmodelle symbolisiert. So habe sich beispielsweise das Management der Deutschen Bank bei der Hauptversammlung 2002 unterbreiten, hell- und dunkelblauen Balken in den Firmenfarben präsentiert, die von einem dichten Sediment links unten nach rechts oben immer höher und in verminderter Dichte bis zur Decke aufstiegen – solcherart nach gängigen sozialen Codes Aufschwung verheissend, der dann aber in der undymamischen Wirtschaftsentwicklung stecken blieb. Ein Jahr später, jetzt mit dem Schweizer Josef Ackermann an der Spitze, sollte die Gefühlswelt der Aktionäre mit einem Motto positiv gestimmt werden: «A Passion to Perform» - ein Motto, das, wie Biehl anmerkt, auch mit «Spass am Schauspielern» übersetzt werden kann.

 

Ein Motto aber auch, das an den Hauptredner höchste Anforderungen stellt. Denn die physische Präsenz, Körpersprache und Stimme des Redners sind beim Auftritt wichtige «Zeichengeber». Sie können den Sinn des Textes ändern und mitbestimmen, welche Inhalte beim Publikum Gehör finden. Der Redner hat den zu seiner Person passenden Ton, seinen Stil zu finden, in dem er ausdrückt, was die antike Rhetorik als «äussere Angemessenheit» bezeichnet. Auf der Bühne der Geschäftswelt, wo Vertrauen aufgebaut und Kompetenz vermittelt werden soll, so Biehl, müsste das Publikum mit fester, energiereicher Stimme angesprochen werden, was die Redner eigentlich wissen sollten. Allein, die meisten CEOs würden ihre Rede nicht halten, sondern vorlesen. Josef Ackermann etwa, dem der Ruf des stimmbegabten Tenors vorauseile, lasse, in völliger Diskordanz zum dynamischen Bühnenhintergrund und dem ehrgeizigen Werbespruch mit der Leidenschaft, jegliches Feuer und selbst Lebendigkeit vermissen. Er lese starr und mechanisch ab und spare an Zeichen, die auf Persönlichkeit, Gefühl und Überzeugung deuten liessen. Damit vermittle er seinem Publikum den Eindruck, dass unter der Charaktermaske eine austauschbare Führungskraft und keine unverwechselbare Führungspersönlichkeit zu stehen scheine, was kaum Ziel der Übung sein könne.

 

Apropos «Passion»: Damit gehen die Manager laut Biehl am Rednerpult generell sehr sparsam um. Die hämische Frage «Haben Sie Powerpoint oder was zu sagen?» habe ihre Berechtigung. Kritisch gibt die Autorin den um Vertrauen und Reputation bemühten Managern zu bedenken, dass visuelle Kommunikationsmittel von der Überzeugungskraft des Sprechers ablenken, weil das Publikum mit den Augen versucht, den Darstellungen zu folgen, während die Ohren dem meist monotonen Singsang folgen. Die Überzeugungskraft gehe vollends unter, wenn der CEO auch noch Regieanweisungen im Stil von «Jetzt müsste eigentlich die nächste Folie kommen – hüstel, hüstel» gebe.

 

Inszenierungsanalyse – Beispiel Josef Ackermann, Deutsche Bank

 

Soll der inszenierte Auftritt den wie im Theater erwarteten Applaus bringen, haben sich die Wirtschaftsdarsteller in ihrer «Spielweise» auf die Befindlichkeit der Rezipienten-Gruppen einzustellen. Welchen theatralen Herausforderungen sie dabei begegnen, zeigt die Autorin u.a. am Beispiel von Josef Ackermann, der 2005 gleichzeitig mit einem Milliardengewinn auch Massenentlassungen ankündigte:

 

Vor den Analysten:
Ackermann wird vom Moderator als «Joe Äckermän» vorgestellt, der auch so spricht.
In der Kundenbetreuung sieht er «Überhänge», die er - militärische Metapher - «eliminieren» will: «If you have overlaps…get rid of it and you will see more revenues and you will see of course lower costs.» (Videotranskript)

 

Vor der Presse:
Hier zeigt sich Ackermann am selben Tag weniger kaltblütig. Nicht er, der Manager, ist hier der Handelnde, sondern ein Programm: «Das ‚Business Realignment Program’ sieht einen Stellenabbau von insgesamt 6400 Arbeitsplätzen vor…wobei hier gleichzeitig rund 1'200 Arbeitsplätze durch ‚Smartsourcing’-Initiativen, d.h. Verlagerung von Arbeitsplätzen in Regionen mit niedrigerem Kostenniveau, neu geschaffen werden…» (Redemanuskript)

Hohe Gewinne, Entlassungen und Beschäftigung zu Dumpinglöhnen – das bei fünf Millionen Arbeitslosen als vernünftige Handlung zu verkaufen, empfinden die Medien als zynisch und werten diese Ankündigung «als grössten Kommunikationspatzer aller Zeiten». Die Unternehmenskommunikation reagiert.

 

Vor den Aktionären:
Ackermann zeigt sich auf der Hauptversammlung menschlich-nachdenklich, senkt Stimmlage und Tempo und sagt: «Wir werden leider nicht umhin kommen… diese Massnahmen sind schmerzhaft…Wir wissen sehr wohl, welche Bedeutung der Arbeitsplatz für jeden einzelnen und seine Familie hat.» (Redemanuskript)

Keine Rede mehr von Abbau und Smartsourcing. Stattdessen moralische Aufladung. Allerdings, bemerkt Biehl dazu, thronte der Redner an seinem Pult auf der Bühne hoch über dem Publikum, was sein Mitgefühl «kaum authentisch wirken lässt».

 

Im Ergebnis war Ackermann nach diesen Auftritten wieder der «hässliche Kapitalist», wie nach seinem Auftritt als Angeschuldigter im Mannesmann-Prozess, als er vor laufenden Kameras am ersten Prozesstag scherzend das «Victory»-Zeichen machte und die deutsche Öffentlichkeit empört reagierte. Inzwischen haben ihn, von Biehls Buch nicht mehr erfasst, die deutschen Medien wieder lieb und beschreiben ihn als Star, der den Dax-Konzern von Rekord zu Rekord an die internationale Spitze geführt hat. Noch vor kurzem der Bösewicht, wird er jetzt als bescheiden und charmant beschrieben, einer, der betone, dass er in Deutschland wohne und hier auch seine Steuern zahle.

 

«Die Bühne ist die ‚Stimme’ des Unternehmens oder das ‚Gesicht’ des Konzerns. Und das sieht ganz anders aus, als es in jung-dynamisch und vor allem geschlechterparitätisch besetzten Werbefilmen, Broschüren und Internetseiten dargestellt wird.» Brigitte Biehl

 

Wie fragil ein solches Image auf der Wirtschaftsbühne ist, lässt ein Beispiel aus dem Nachrichtenmagazin «Der Spiegel» erahnen. In einem Interview – Titel: «Wir sind doch keine Unmenschen» verteidigte Ackermann unlängst die Bezüge der Topmanager: «Das Thema Gerechtigkeit wird bei uns leider völlig falsch diskutiert. Den Armen und Schwachen zu helfen, ist ein Gebot der Mitmenschlichkeit. Gerechtigkeit ist aber vor allem Chancengleichheit und Leistungsgerechtigkeit, nicht Gleichheit im Ergebnis. Wir hier in Deutschland aber schauen immer nur auf die Verteilung. Dabei lässt sich doch nur verteilen, was zuvor erarbeitet wurde. Und damit möglichst viel erarbeitet, also der zu verteilende Kuchen möglichst gross wird, muss sich Leistung lohnen – und zwar netto. Nach Steuern und inklusive staatlicher Transferzahlungen sieht die Einkommensverteilung schon anders aus. Mehr als die Hälfte der Einkommenssteuer hierzulande kommt von den zehn Prozent Spitzenverdienern. Das wird gern vergessen.» Postwendend bekam Ackermann in Leserbriefen mit Volkes Stimme die Quittung: «Nach dieser Logik des Ackermann bleibt dann nur noch vorzuschlagen, die Einkommen der Spitzenmanager nochmals zu verzehnfachen und gleichzeitig die Löhne der Arbeiter und Angestellten weiter zu drücken, um den prozentualen Anteil der Manager an der Einkommenssteuer deutlich zu erhöhen.»

 

Schein und Sein

 

Anders als Josef Ackermann hat sich Klaus Zumwinkel als Chef der Deutschen Post von Beginn weg offenbar gut inszeniert. Inzwischen ist aus seiner postmodernen Performance allerdings mehr eine antike Tragödie geworden. „Wie bist Du vom Himmel gefallen!“ titelt die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) Mitte Februar, als der deutsche Postchef verhaftet wurde, weil er eine Million Euro am Fiskus vorbeigeschleust haben soll. Die Enttäuschung, schrieb die FAZ, sei riesengross, weil Zumwinkel in seinen fast 20 Jahren an der Spitze der Deutschen Post von sich das Bild des Gentleman-Managers entworfen habe: Finanziell unabhängig, innerlich frei und ehrlich. Zumwinkel würde sich nicht einmal eine Briefmarke für einen Privatbrief aus der Portokasse der Post bezahlen lassen, habe ein alter Freund aus McKinsey-Tagen noch am Tag der Verhaftung behauptet. Heute werde klar, wie viel Legende der Post-Chef der Öffentlichkeit serviert habe, indem er den warmherzigen Onkel mimte, der im Post-Tower weit entrückt vom operativen Intrigantentum für Mitarbeitende und Kunden sorgte: «Wer hätte ahnen können, schreibt die FAZ, dass ihm Selbstbereicherung vor Ehrlichkeit, Gier vor Gesetzestreue und Egoismus vor Gemeinwohl gegangen sei. Jetzt, werde Klaus Zumwinkel von aller Welt verhöhnt und verspottet, «weil er die Sehnsucht nach Helden enttäuscht und den Glauben an die Marktwirtschaft erschüttert hat».

 

Zumwinkels tiefer Fall ist nicht mehr Teil von Biehls Inszenierungsanalyse der Dax-Chefs. Umso reizvoller ist deshalb, in Biehls Buch nachzulesen, wie sie Zumwinkels theatrale Fähigkeiten noch im Glanz des erfolgreichen Topmanagers beurteilt. Die Autorin schreibt unter dem Stichwort «Personalisierung», dass ihn seine Persönlichkeit und Emotion exklusiv erscheinen liessen, so dass die Journalisten dazu neigten, nicht allzu intensiv zu recherchieren. Zumwinkel habe sich erfolgreich als «passionierter Bergsteiger», verbunden mit dem Eigenschaftswort «hartnäckig» inszeniert. Damit habe er «das strategisch visualisierte Private zur Vorrolle ausgebaut».

 

Und wie beurteilt die Autorin die Selbstinszenierung Zumwinkels an Grossveranstaltungen? Antwort: Gemischt. Bestnoten erhält er von ihr für seinen Auftritt an der Aktionärsversammlung der Post im Jahre 2003. Damals gaben Greenpeace-Aktivisten der Deutschen Post auf deren Slogan «Schreib mal wieder» eine szenische Antwort. Sie schmuggelten ein fünf Meter langes Transparent in den Saal und entrollten es vor dem Rednerpult auf der Bühne: «Urwälder zu Briefumschlägen. Schluss damit!» Statt den Sicherheitsdienst anzufordern, ignorierte der mitten in seiner Ansprache überraschte Zumwinkel das Transparent zehn Minuten lang, um dann scherzend in den Saal zu rufen: «Können Sie mich da hinten noch sehen?» Die Aktionäre lachten und die Greenpeace-Aktivisten trollten sich. «Souverän», meint Biehl zu Zumwinkels gelassen-humoristischer Reaktion, die meisten Firmenchefs wirkten wenig charismatisch, was auch am fehlenden Humor liege.

 

«I know that you know that I know that you are watching me.»

Tim Etchells von Forced Entertainment

 

Schlechter schneidet Zumwinkel bei der Autorin als Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Telekom ab. Zumwinkel liess an der Aktionärsversammlung der Telekom 2003 Auszubildende (Kürzel: Azubis) in T-Shirts und Jeans als Symbol für die soziale Verantwortung des Konzerns auf die Bühne kommen und habe damit wenig Feingefühl und Respekt gezeigt. Denn die Freizeitkleidung seiner Azubis habe «einen hierarchisierenden Kontrast zum Massanzug des Chefs gebildet, der die kleinen Hoffnungsträger noch kleiner und machtloser erscheinen liess». Zumwinkel habe dabei Azubi-Hände geschüttelt, aber aus Effizienzgründen nur jede fünfte. Schlimmer noch 2004: Zumwinkel habe an Tempo zugelegt und nur noch eine einzige Azubi-Hand ergriffen. Die «performative Wirkung» sei damit die der beschleunigten Zeit, nicht die eines verlangsamten Innehaltens, schreibt Biehl. Das wirke erniedrigend, insbesonders wenn sich der Vorstand in der Generaldebatte ausführlich Zeit für langatmige Antworten nehme.

 

Theaterwissenschaftlerin Biehl zieht nach ihrer Untersuchung das Fazit, dass in einer Welt, in der Bilder und von Kommunikationsprofis gesteuerte Inszenierungen immer wichtiger werden, der Übergang von Realität zu Theater zunehmend fliessend wirkt. Einem Topmanager sollten Techniken der reflektierten Abstandnahme von den eigenen Leidenschaften beim Vortrag und Tricks der Selbstkontrolle genauso vertraut sein, wie dem Schauspieler. Aber nach allem, was sie während ihrer Untersuchung gesehen hat, ist ihr «Spiel ohne Tiefgang»: «Die Differenzen zwischen den Manager-Typen sind nicht gross, der Selbstdarsteller ist eben kein Verwandlungskünstler, sondern bleibt Ideologe.

 

Elisabeth Weyermann

 

Brigitte Biehl

Business is Showbusiness

Wie Topmanager sich vor Publikum inszenieren

Campus Verlag Frankfurt / New York, 2007, 270 Seiten

ISBN 978-3-593-38472-6

 

 

 

Rhetorische Manager-Tricks

 

Für die darstellerische Selbstinszenierungsfähigkeit des Schweizers Josef Ackermann, des damaligen Chefs der Deutschen Bank, findet sich im Buch der Theaterwissenschaftlerin Brigitte Biehl vor allem Tadel. Anerkennend vermerkt sie hingegen seine rhetorischen Tricks bei der Beantwortung von Fragen aus dem Publikum:

 

  • Ausweichen:

Kritische Fragen nicht beantworten, sondern eigene stellen, diese mehrmals wiederholen und damit auf ein genehmeres Thema überleiten.
Ackermann beantwortet die Frage, wo in Deutschland mehrere tausend Stellen abgebaut werden mit: «Ja gut. Ich meine, Ihre Frage hat sicher einen sehr berechtigten Hintergrund. Geht das zu Lasten der Marktpositionierung oder geht das zu Lasten der Revenues? Und da ist die Antwort natürlich klar: Nein….es ist so, dass alle Regionen betroffen sind, aber natürlich nicht so, dass wir das Gefühl haben, irgendwie Revenues zu verlieren. Ganz im Gegenteil.» (Videotranskript).

 

  • Kurz antworten:

Bündige Antworten geben. Diese sind so selten, dass sie den Zuschauer verblüffen und Respekt erheischen können.
Journalistenfrage an der Bilanzpressekonferenz der Deutschen Bank 2006: «Doktor Ackermann, waren Sie überrascht, als man Sie noch einmal zum Vorstandsvorsitzenden gewählt hat?» Antwort: «Nein, ich war nicht überrascht.» (Mitschrift). Knapp und souverän.

 

  • «limited access»-Antwort:

Persönliche Informationen anführen, die nicht sofort überprüfbar sind und vom eigentlichen Thema ablenken.
Ackermann vor Aktionären an der Hauptversammlung 2004: «Ich habe für den Kindergarten damals eine halbe Million Mark gegeben. Jeder von uns, der viel verdient (setzt seine distanzierende Brille ab und schaut dem Publikum mit verkniffenen Lippen ganz tief in die Augen) gibt etwas. (Mitschrift). Dafür gibt’s Applaus.

 

  • Antworten verweigern:

Bei immer wiederkehrenden Fragen auf die Tradition der Beantwortung verweisen. Dazu habe man noch nie etwas gesagt und werde es auch weiterhin nicht tun. Das wirkt nicht aggressiv oder ausweichend, sondern wie der unpersönliche Verweis auf eine Richtlinie.
Ackermann zur Dauerfrage nach der Höhe der Bonuszahlungen für Mitglieder des Managements: «Das ist eines der bestgehüteten Geheimnisse. Dazu sagen wir nichts.»

 

  • Mit Angriffen und Unterstellungen umgehen:

Lächelnd und indirekt darauf hinweisen, dass der Frager Unsinn behauptet und ihm im zweiten Teil der Antwort in einer unbedeutenden Sache recht geben, damit seine Professionalität nicht in Frage gestellt ist.
An der Bilanzpressekonferenz 2005 versucht ein Journalist, Ackermann bei einem Widerspruch zu erwischen. Er rede die ganze Zeit über Wachstum, aber wenn man sich die Zahlen genau ansehe, dann schrumpfe bei der Deutschen Bank ausser dem Gewinn alles, seitdem er am Ruder sei. Ackermann: «Wir haben…ein ganz beträchtliches Ertragswachstum gehabt. Ich weiss nicht, wie Sie das berechnen…Mich erstaunt es…wenn man kritisch sagt, alles ist geschrumpft ausser dem Gewinn, (lächelt) wir werden bezahlt… den GEWINN zu steigern und nicht den Ertrag…dadurch dass der Gewinn gestiegen ist, haben wir auch eine bessere Bewertung, Sie haben es ja gerade selbst angesprochen.» (Videotranskript)

 

EW