Pioniere - Walter Heutschi, "Vater" des Natels

 

Als die Swisscom AG im Vorfeld des Börsengangs vom Oktober 1998 ihren Unternehmenswert analysieren liess, rieben sich viele verdutzt die Augen: Gut die Hälfte entfiel auf den jungen Bereich Mobilcom – um die 20 Milliarden Franken! Dieser Erfolg hat einen Namen: Walter Heutschi, punkto geldwerter Leistung wahrscheinlich der erfolgreichste Schweizer Beamte aller Zeiten. 1999 hat sich Heutschi nach 27 Jahren von der Swisscom AG getrennt und als Unternehmer-Eigentümer der Kommunikationsfirmen Comfone und monec.com aufgebaut.

 

Herr Heutschi, Sie haben fast die Hälfte Ihres Lebens als Beamter gearbeitet. Jetzt sind Sie Untlernehmer-Eigentümer. Was unterscheidet das Beamtentum vom Unternehmertum?

 

Heutschi: Sehen Sie, den «Beamtentypus» finden Sie überall. Er ist daran zu erkennen, dass er immer den Buchstaben des Gesetzes bemüht, um über seine eigenen Unzulänglichkeiten hinweg zu täuschen. Er zeigt mit dem Finger auf den unternehmerisch Denkenden, der sich nicht buchstabengetreu an die Vorschriften hält, sondern kreativ und hartnäckig, zuweilen auch couragiert den Spielraum ausreizt, den Vorschriften immer auch zulassen.

 

1989 ist Ihre Telecom PTT-Gruppe «Spezialsysteme» um die zusätzlichen Aufgaben «Internationales» und «Mobiltelefon» zur Sektion erweitert worden. Fortan verhandelten Sie, wenngleich nur Sektionschef, mit den Grössen der Welt der Mobilkommunikation. Hatten Sie keine Probleme damit?

 

Heutschi: Die Mobilkommunikation war eine Welt für sich – mit eigenen Gesetzen. Danach habe ich mich zusammen mit meinen Leuten von Beginn weg ausgerichtet. Gefragt war innovatives Denken und unternehmerisches Handeln. Wir haben in der Folge ‘nach oben’ vielleicht nicht immer die reine und absolute Wahrheit gesagt, vor allem was die Budgetierung anbelangt. Wir haben einfach gehandelt, um die Chancen der Telecom PTT möglichst optimal zu nutzen.

 

Was heisst das konkret?

 

Heutschi: 1988 begannen wir mit dem Natel-C-Aufbau und bereits 1991 machten wir uns zusätzlich ans Natel D (GSM), d.h. wir hatten die ‘Frechheit’, gleich zwei Netze zu bauen. Das löste intern riesige Kämpfe aus. Denn das Ganze fiel just in die Zeit der Wirtschaftskrise 1991/92. Und die starren Strukturen der Verwaltung sahen für das junge Natel-Pflänzchen keine Ausnahmeregelung vor. Die notwendigen Ressourcen wurden uns nicht bewilligt und zusätzlich wurden wir für unser eigenmächtiges Vorgehen mit Natel D bestraft: Wir mussten den Aufbau des Natel D ausschliesslich aus ‘Roaming’-Geldern finanzieren. Ohne Budgetmittel blieb uns keine Wahl: Wir waren gezwungen, voll auf die Karte ‘Roaming’-Abkommen zu setzen. Und siehe da – wir waren trotz Beamtentum hungrig genug, etwas Besonderes zu leisten. Wir wurden so etwas wie ‘Roaming-Weltmeister’, die Quelle sprudelte.

 

Ist das als Aufforderung an Vorgesetzte zu verstehen, interne Konkurrenz nicht nur spielen zu lassen, sondern gezielt zu fördern?

 

Heutschi: Aber sicher! Das Gärtchendenken, das in der Verwaltung in der Tat ausgeprägt vorhanden ist, muss verschwinden. Konkurrenz ist Motor und Ansporn zugleich. Aber bitte, damit ich hier nicht falsch verstanden werde: Jeder Prozess muss natürlich geordnet ablaufen. Er darf auch nicht übersteuert werden. Vorgesetzte, die die interne Konkurrenz bewusst gewähren lassen, müssen gleichzeitig dafür sorgen, dass das Ganze in die Gesamtplanung integriert wird. Wildwuchs geht nicht.

 

Sie, Herr Heutschi, mit ihrem innovativen Potenzial haben gut reden. Es ist aber nicht jeder – salopp gesagt – ein Daniel Düsentrieb. Veränderungen verunsichern fast immer – zumindest einen Teil der Mitarbeitenden. Was dann?

 

Heutschi: Jeder Mensch hat das Bedürfnis, einmal Erworbenes zu erhalten. Ich bin aber überzeugt, dass viele, die in der Verwaltung arbeiten, förmlich aufblühen würden, wenn sie eine gewisse Verantwortung und Freiheit erhalten würden. Denn die Freude daran, Freiraum zu nutzen, ist ansteckend wie ein Virus. Ich gebe aber zu, dass es immer auch Menschen geben wird, die sich mit der geringsten Veränderung schwertun. Diese müssen wohl oder übel aus dem Prozess entfernt werden. Es geht nicht anders. Denn ein einziger unwilliger ‘Beamter’ kann ein Projekt um Monate oder Jahre verzögern oder es gar verhindern. Aber aufgepasst: Solche ‘Beamte’ gibt es auf jeder Hierarchiestufe und sie solidarisieren sich miteinander – das ist das eigentliche Problem.

 

Sie haben über Jahre hinweg hochkarätige Angebote aus der Privatindustrie erhalten, sind aber der Telecom PTT und dem Nachfolgeunternehmen Swisscom AG bis fast zur Jahrtausendwende treu geblieben. Warum?

 

Heutschi: Ich habe immer faszinierende Aufgaben erhalten. Und ich hatte Vorgesetzte, die mir einen gewissen Spielraum liessen. Dazu kam der Erfolg. Was wollte ich mehr? Gut, ich darf heute offen sagen, dass ich sehr schlecht verdient habe – verglichen mit den ausländischen Kollegen waren das ‘peanuts’. Umgekehrt konnte ich mir meine Narrenfreiheit erhalten.

 

Kein Bedauern?

 

Heutschi: Ich glaube, sobald viel Geld im Spiel ist, ist man auch gehalten, Rücksicht auf dieses und jenes zu nehmen. Das liegt mir nicht. Ich war und bin beseelt davon, Erfolg zu haben und Erfolg einfach geniessen zu können. Ich setze Erfolg nicht mit einer vollen Brieftasche gleich. Etwas Schwieriges zu realisieren oder gar etwas, woran andere gescheitert sind – das ist für mich Erfolg, und dabei eine Riesenfreude zu empfinden. Was wollte ich mehr? Das Wesentliche ist doch, dass man am Schluss der Übung vor sich selber bestehen kann. Schauen Sie die vielen Manager, die heute psychisch betreut werden oder medikamentensüchtig sind, weil sie eine Rolle spielen statt sich selber zu sein und zu Ihren Werten zu stehen. Das kann es doch nicht sein!

 

Als Unternehmer-Eigentümmer haben sie Gelegenheit Ihren eigenen Führungsstil zur Norm zu erheben. Was zeichnet ihn aus?

 

Heutschi: Für mich ist wichtig, dass ein Chef zu seinen Entscheidungen steht. Auch wenn ein Entscheid mal auf wackligen Füssen steht, weil sich vielleicht das Umfeld geändert hat. Ein Chef darf nicht ‘flattern’, sonst ist die Führung zum Teufel. Grundsätzlich gibt es nur ein Vorgehen: Man leitet einen Entscheidungsprozess ein, an dem möglichst viele beteiligt sind. Entweder kommt man dabei zu einem Konsens oder der Chef entscheidet. Einen Kompromiss gibt es nicht!

 

Klingt ziemlich autoritär.

 

Heutschi: Ja, ich vertrete damit einen autoritären Führungsstil. Allen werden angehört, aber letztlich entscheidet derjenige, der die Verantwortung trägt. Das gilt über alle hierarchischen Stufen hinweg. Die Mitarbeitenden können Innen- und Aussenbahn fahren und ihre Freiräume kreativ nutzen, aber die Bahn ist bei mir ganz klar vorgegeben.

 

Gestatten Sie, dass wir noch kurz auf Ihre langjährige Arbeitgeberin zu sprechen kommen. Die Strategie der einstigen Telecom PTT, Auslandsbeteiligungen einzugehen, um im internationalen Wettbewerb als ‘major player’ mitzuhalten, ist von der privatrechtlichen Nachfolgerin, der Swisscom AG und ihrem neuen Führungspersonal aus der Privatwirtschaft, kurzerhand gestrichen worden. Wie beurteilen Sie diese damalige Kehrtwendung?

 

Heutschi: Lassen Sie es mich bildlich sagen: Mit einem – sagen wir – Kirschbaum kann man grundsätzlich auf zwei Arten Geld verdienen. Man kann ihn pflegen, düngen und spritzen, die Früchte ernten und verkaufen. Oder man kann ihm die Äste abhacken, den Stamm umlegen, verkaufen und aus dem Holz schöne Möbel oder Kunstgegenstände machen. Der Früchteverkauf ist meine Art. Der Holzverkauf eher die Art des Sanierers.

 

 

 

Interview: Elisabeth Weyermann

 

 

 

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